Одноактная тренинг-пьеса по мотивам опыта работы

Продолжение темы. Начало см.: 
Творческий eLearning, или Как создавался тренинг креативности

Действующие лица:

Представитель заказчика (именуемый далее ПЗ), руководитель группы дистанционных образовательных проектов компании «Супергетерофон».

Лирик, представительница подрядчика, менеджер проектов.

Циник, представитель подрядчика, сочинитель тренинговых сценариев.

Участники презентации

Сцена 1. Практика, или В переговорной комнате

ПЗ. Итак, коллеги, мы ищем подрядчика на разработку деловой игры, точнее — симулятора креативности, а заодно и инициативности и ответственности. Целевая аудитория — сотрудники колл-центра.

Лирик. Ах, бедняжки. 20–30 звонков в час, сотни за смену. Текучка кадров, небось, там у Вас. И с мотивацией проблемы, да?

ПЗ. Спасибо, у нас все хорошо. Как Вы оцениваете наше предложение?

Циник. Я бы назвал его идио… (закашлялся) невыполнимым. Впрочем, мне не хватает входных данных. Предполагаю, что обучаемые в большинстве — молодежь от 18 до 23-25 лет, много студентов. Кадры, видимо, растите. Сколько должна длиться игра?

ПЗ. Два часа ± 15 минут.

Лирик. Ах!

Циник. За это время я ваш молодежь только креативности научу. При этом вся ответственность за их необузданную инициативность ляжет на вас. Увольте! Не могу согласиться на ваше предложение. Это противоречит нормам профессиональной этики. И корпоративным стандартам «Супергетерофона», к сожалению.

ПЗ. Ну, пожалуйста… Вы можете, я знаю. Тем более что это должна быть компьютерная игра. В конце которой сотрудник должен выдать полезную инициативу.

Циник. Вот как! Ну, это другой разговор. Берусь! По рукам?

Лирик. Ах!

Сцена 2. Методика, или Презентация в корпоративном университете

ПЗ. Уважаемые коллеги! А сейчас господин Циник расскажет вам о симуляторе креативности.

Циник. Кх-м. Гм. Дамы и господа!

Наш продукт — мультимедийный «Симулятор креативности и ответственности» основывается на следующих допущениях:

1. Все люди креативны по определению.

2. Люди не всегда умеют распорядиться своей креативностью.

3. Из-за этого (см. п. 2) они либо безынициативны, либо безответственны.

4. Внешне, в поведении это (см. п. 3) проявляется либо в форме неуверенности в себе, либо в виде излишней самоуверенности, либо даже в агрессивности.

5. Научив молодых сотрудников уверенному поведению (а не см. п. 4), мы создадим предпосылки для раскрытия их креативности.

С этой целью (см. п. 5) в первой из трех частей симулятора мы ставим главного героя в десятки ситуации, требующих выбора моделей поведения: неуверенного, адекватного (уверенного) и самоуверенного или агрессивного. Оказываясь в тривиальных житейских обстоятельствах: конфликт в автобусе, выговор от начальства за опоздание, неожиданная встреча со старым другом, беседа с коллегой и т.п., — герой по имени Игрок должен совершать поступки. Кстати, изображения всех персонажей проективны, т.е. играющий невольно переносит на них свои нереализованные чувства, эмоции и ожидания.

Симулятор «наказывает» Игрока за выбор неоптимальных моделей поведения (вплоть до невербального!), начисляя соответствующие очки. Поощряет за уверенные реакции. Оказывает поддержку в случаях слишком неуверенного реагирования. Если Игрок позволяет себе откровенно агрессивные или циничные поступки или мысли, программа возвращает его на несколько шагов назад, предлагая выбрать иной путь. При новых попытках ситуации повторяются не буквально, а видоизменяются. Если по результатам первого этапа игры пользователь набрал достаточное число «уверенных баллов» и успешно прошел замаскированный под диалог с другом тест самопринятия, он переходит к следующему этапу игры.

На втором этапе Игрок оказывается в тех же или сходных ситуациях. Однако здесь от него требуются другие реакции, поскольку к теоретическим допущения, названным выше, добавляются еще несколько:

6. У человека мыслящего всегда есть основания быть чем-то недовольным.

7. Недовольство status quo — условие возникновения креативности.

8. Недовольство может выплескиваться в конструктивной или неконструктивной формах, в нашем случае, в виде уверенного или иных форм поведения.

9. В рамках корпоративной деятельности это может быть недовольство имеющимися услугами и оборудованием, стилем управления, характером межличностного взаимодействия, условиями труда.

Психологический механизм управления поведением играющего таков: дать возможность в безрисковой форме выразить (отреагировать) свое недовольство, гнев или страх, изжить их изнутри и направить их энергию в конструктивное русло. Симулятор в неявном виде подсказывает Игроку формы одобряемого организационного поведения и образа мыслей в ситуациях, чреватых возникновением внутренних и внешних конфликтов.

С этой целью во второй части симулятора зашифрован и в символической форме многократно предъявлен механизм возникновения творческого озарения. Инсайт может посетить Игрока (и играющего) за чашкой утреннего чая, при болтовне с друзьями, в ходе беседы с руководителями, мозгового штурма, по дороге домой, в магазине и десятках иных ситуаций.

Пользователь наблюдает, как творческая мысль посещает Игрока или окружающих его персонажей, или оказывается вместе с Игроком в проблемных, т.е. чреватых озарением ситуациях, или отвечает на системы специальных эвристических вопросов, провоцирующих инсайт. Благодаря всему этому играющий осваивает алгоритмы порождения творческих решений и имеет возможность трансформировать противоречия в творческие инициативы. Эти инициативы могут, на усмотрение пользователя, касаться модернизации оборудования, и/или совершенствования управления, и/или улучшения условий труда, и/или оптимизации межличностного взаимодействия с клиентами или в коллективе. В симуляторе имеется специальный «Журнал инициатив», в котором пользователь может фиксировать и оформлять собственные мысли.

Реплика из зала. Представляю, какую чушь они напишут в этот журнал!

Лирик. Ах! Как вы можете… (плачет.)

ПЗ. Коллеги! Прошу соблюдать корректность.

Циник. Ничего страшного, если и чушь! Пользователю нужно нести ответственность за свои инициативы.

Если у него хватит безответственности осознанно зафиксировать благоглупость, менеджменту станет известна позиция такого работника. Это во-первых.

Во-вторых, пользователи не просто фиксируют свои инициативы. Играющие является их же экспертами. С этой целью в журнал «вмонтирован» диалог с пользователем (по сути, минисимулятор экспертных оценок). Благодаря чему играющий может достаточно основательно поработать со своей идей и осознать меру ее ценности.

В ходе этого диалога играющий сначала расскажет, пришла ли идея к нему нежданно или является плодом долгих размышлений; оригинальна ли идея или это чужая мысль, которую стоит применить в компании; намерен ли играющий сам реализовывать идею; связывает ли он ее со своим профессиональным или карьерным ростом в организации и др.

Затем диалог с журналом переходит в русло маркетингового обеспечения идеи. Здесь пользователь имеет возможность подумать и сказать о новизне и привлекательности инициативы, нужности ее воплощения, целевой аудитории, конкурентоспособности и «времени жизни» идеи, и о многом другом.

Реплика из зала. Да не способен работник колл-центра сделать этого!

Циник. Скорее всего вы правы, коллега.

В связи с этим в «Журнале инициатив» заведена страничка, где пользователь указывает, какой информацией для реализации идеи он реально располагает сейчас и должен располагать в идеале. О том, где и как разыскать необходимую информацию. Какие нужны ресурсы для воплощения инициативы и т.п.. Таким образом мы не только, так сказать, причесываем идею, но и предъявляем алгоритм ее коммерческой реализации. Только после соответствующего оформления в журнале, она становится предметом рассмотрения менеджмента.

Реплика из зала. Как все просто…

Циник. Согласен. Простота — сестра креативности. Правда, мы несколько все усложнили.

В 3-й части симулятора (после оформления идеи в журнале) мы вынуждаем Игрока пройти этап ее «социализации», имитируя процесс легитимации инноваций в организации. Ведь каждая стоящая идея затрагивает чьи-то интересы. Как отмечал незабвенный Фридрих Энгельс, отрицательное — это то, что приходит на смену положительному. Поэтому наш Игрок проходит стадию «экспертизы» своей идеи среди коллег, у непосредственного начальства, в компании «специалистов по инициативам», у топ-менеджера и др. Здесь его также поджидают непонимание, скепсис, зависть, положение «белой вороны» и другие неприятные вещи. Здесь Игрок вновь переживает сомнения, неверие в успех, неприязнь к оппонентам. Разумеется, мы предоставляем Игроку (а значит и Играющему) возможность с честью и пользой для Компании выйти из любой сложной ситуации.

Все! Спасибо за внимание!

Сцена 3. Теория, или Неофициальная часть

ПЗ. Как вам удается создавать такие прагматичные продукты? Сплошной креатив!

Циник. Нет ничего более практичного, чем хорошая теория и ее творческая реализация.

Лирик. В нашей компании ведутся научные и методические исследования.

ПЗ. Хорошо бы познакомиться с ее результатами.

Циник. Ради чего? Ваше дело — обслуживать клиентов, наше — обучать и развивать ваш персонал. Да что мы все о деле. Давайте-ка шампанского.

Лирик. Тост! Предлагаю тост: «За инновации, партнерство и лидерство!»

ПЗ. За новые проекты!

Владимир Наумов,
контент-писатель, тренер-консультант
Компания «МедиуМ»
amedium.ru, etrainings.amedium.ru
naumov@amedium.com