Мозговой штурм с применением ментальных карт 

Предисловие

Данные способы проведения мозгового штурма основаны и сформированы на базе практического опыта разрешения проблем в проектах внедрения информационных систем в различных бизнес-компаниях. Спектр задач, решаемых в компании, можно определить таким образом: финансовые и стратегические задачи бизнесов, трудности в проектах внедрения (как внутренние –– в команде, так и внешних взаимоотношений), проблемы аналитического характера (например, частные случаи разработки архитектур). Замечу также, что алгоритм данной методики несколько сложнее общепринятого, но он проверен опытом и на практике может быть использован полностью или частично в зависимости от состава команды и качества целей.

В целом же, более сложные схемы применимы для стратегических сессий или для детальной проработки проблем. В случае небольших и конкретных задач помогает простая смена обстановки (например, я сажал свою команду в машину и просто катал куда-то, обсуждая проблему по дороге) или чей-то сторонний взгляд.

Ментальные карты применяются как инструмент процесса и являются, по сути, вспомогательным механизмом. Поэтому технологию составления ментальных карт не рассматриваю, а отсылаю читателей к соответствующим источникам. Акцент делается не на инструменте, а на максимальной эффективности извлечения идей. И именно на этом мы сосредоточимся.

Шаг №1. Постановка проблемы.

Главное для эффективного движения –– цель. Цель должна быть максимально конкретна. Проблема четко сформулирована. Желательно ––заблаговременно.

Как в любой хорошей математической задаче, формулируем для нашей группы необходимое и достаточное количество исходных данных на доступном языке. Не больше, но и не меньше.

Выделяем плюсы и минусы, трудности, предысторию, контекст.

Контекст наиболее важен. Поясню. Очень часто именно контекст является главным затруднением в решении задачи, и при его смене проблема находит простое и эффективное решение. Как ни удивительно, но это так.

Обозначаем допущения и действующие на нашу ситуацию силы. Эти параметры также включаем в поняте «контекст». Возможно, часть идей проявится и при их смене, также как смена контекста в целом.

Шаг №2. Разминка.

На этом этапе можно провести общее обсуждение ситуации. Рассмотреть все ее контексты.

Для разогрева можно распределить между конкретными участниками роли в соответствии с предполагаемыми контекстами проблемы.

Шаг №3. Штурм. Движение от цели.

На этом этапе рассматриваем все ресурсы, которые имеются у нашего конечного результата. Например, если это вопрос продаж, то сосредотачиваемся на потребностях и сегментации. Изображаем ментальную карту характеристик и возможностей нашей конечной цели.

Шаг№4. Штурм. Движение от исходных данных и контекстов.

На данном этапе движемся от общего к частному. Почему? Ответ таков – часто постановка задачи имеет слишком общий характер, и предложить конкретное решение нет возможности. И даже более того: единственное решение попросту не существует, а оно состоит из комплекса мер. В процессе уточнения мы перейдем к конкретным действиям по решению задачи в разных областях, например, нашего бизнеса.

Таким образом выделяем области, подзадачи и подгруппы, классифицирующие решения нашей проблемы.

Возникающие идеи фиксируются модератором –– это очень важная функция. Ведущий записывает в процессе обсуждения иерархию задач и возникающие решения, которые могут располагаться либо в конкретной иерархии, либо отдельно –– для последующего уточнения.

Все описанные в литературе условия и существующие технологии проведения мозгового штурма на данном этапе остаются актуальными: принятие самых абсурдных решений, отсутствие возражений и критики, ритм.

Возникающая схема на данном этапе не отображается для всей аудитории, а основные моменты фиксируются словестно или письменно.

Если участников много, то разбиваем на группы. Возможны более сложные и долгие схемы для большого числа участников, когда решения выдвигаются внутри групп, там же выделяются лучшие голосованием и на общее обозрение выносится лишь их ограниченное количество.

Шаг №5. Промежуточный анализ и фиксация.

Выносится на обозрение общая ментальная карта, и создается общая структура для созданного объема решений. Например, по контексту, по общим признакам, по времени, по успешности, по ресурсам. Допускаются альтернативы и пересечения.

На этом этапе данная схема –– промежуточное решение, возможно, покрывающая часть проблем.

Данная схема может утоняться на следующем этапе (после перерыва).

Для примера приведу карту первого мозгового штурма ЗУБРОВ в контексте предлагаемого метода.

Шаг №6. Углубление.

Выносим на обзор общую схему и выбираем, например, голосованием, одну из областей решения. Самую актуальную. Двигаемся по пути ее уточнения. Схема продвижения аналогична шагам №4 и №5.

На выходе этапа получим конкретный перечень решений применительно к рассмотренной области.

Методы стимулирования креативности.

В процессе проведения мозгового штурма может возникнуть ситуация вакуума, когда идей вроде бы нет. Тут нам на помощь придут упражнения по стимулированию креативности. Как правило, вполне достаточно примения 1-2 упражнений в процессе работы.

Опишу некоторые.

Провокация –– предложить ряд противоречивых вариантов развития решения. Один из самых легких –– перевернуть ситуацию с ног на голову. «Отдел одной из пищеперерабатывающих компаний традиционно удалял при переработке из рыбы кости. В качестве провокации было предложено сделать наоборот, отделять рыбу от костей. Данная технология была разработана и доказала свою экономическую эффективность».

Случайный раздражитель. В качестве него может выступать какой-либо источник по данной теме. Например, отрывок книги Левитаса. Можно сказать, это ментальное приложение метода. Есть неплохая его разновидность, заключающаяся в попытке найти в выбранном предложении (отрывке раздражителя) ответ на наш вопрос. Мы разбиваем на ассоциативный ряд высказывание и исходную посылку, таким образом пытаясь найти в них пересечения и аналогии.

Интересный метод «635», про него можно почитать по ссылке внизу.

Метод «от противного». Ищем не решение, а сложность в данной задаче, потом нашу сложность пытаемся представить как преимущество (найти хорошее в плохом).

Финал. Подведение общего итога.

На данном этапе мы снова возвращаемся к карте целей и карте решений и подводим итог, отмечая пересечения и формулируя итоговую концепцию и возможные вопросы для дальнейшей работы.

Расслабляемся, пьем чай с бергамотом и непринужденно беседуем.

Автор статьи: Ярослав Деревянкин.

Источник zubry.ru